Алексей, в свое время я принимал активное участие в работе РПК, к тому же долгое время наблюдаю за работой других компаний. Поэтому готов поделиться своим мнением. Самое главное, на мой взгляд, это атмосфера в коллективе. Это такое универсальное средство, которое работает чаще всего. Создавать атмосферу должен, конечно, руководитель, но не обязательно! Иногда в компаниях есть лидеры даже из числа наемников, которые искренне любят свое дело, болеют за него. Они же часто и ведут за собой персонал. По моим наблюдениям наиболее успешны компании, в которых хорошая атмосфера, есть корпоративная культура, общий дух. И, напротив, я видел примеры, когда этот дух исчезал, и компания разваливалась...
Еще бы я обратил внимание на категории сотрудников. Дизайнер (настоящий) - личность творческая. Ему необходимо обеспечивать интересную работу, давать почувствовать причастность к чему-то важному, значимому ("Это я нарисовал проект торгового центра на главной улице нашего города!").
Менеджер, это человек, для которого приоритетной мотивацией должны быть деньги, ведь результат его работы пропорционален доходам компании!
А вот макетчики и монтажники - это работяги, которые должны получать примерно как в других компаниях (ну, можно чуть больше для пущей мотивации), в целом это не та категория, которая склонна к частой смене работы и карьерному росту. Поэтому для таких сотрудников важна харизма начальника производства (который в случае чего найдет решение, поддержит), ощущение некоей социальной справедливости (важно демонстрировать им, что их труд значим для компании) и товарищеские отношения среди своих.
Вообще, конечно, тема большая...
Тут действительно, наверное интересно увидеть и конкретный опыт других компаний.

Здравствуйте. Алексей запомните одно - финансовая мотивация для сотрудников - это отнють не мотивация - это ваша поптыка решить проблему быстро, но это решение очень краткосрочно и потом сотрудник каждый раз ждет такого стимула на неделю:) Важно работать с каждым сотрудником и посредством индивидуального общения и специальных тестов выявить какая именно мотивация самая действенная для того или иного человека. Для этого я Вам Алексей высылала тест Hertcberga.

Здраствуйте Инна. Мне бы тоже хотелось посмотреть на тесты. Я в них не верю, и на сайн форуме зеннона я уже подымал тему мотивации персонала. Главаная мотивация это ВОВРЕМЯ выплаченная зарплата, а не ее размер. Дух коллектива все таки на втором месте.

тест просто отображает картину того, что главное для сотрудника, это не таблетка от всех проблем. Я ввёл сейчас чтобы каждый кандидат заполнял анкету и проходил тест, и это все храниться у меня в распечатанном виде. Зарплата у нас всегда вовремя, но вот сотрудники постоянно намекают о поднятии з/п хотя вообще не понимаю как некоторым из них хватает совести об этом говорить, так как многие явно её не заслуживают.

Кто использует должностные инструкции для монтажников, может кто поделится?

В нормальной РПК мотивация для монтажников и изготовителей проста:Что бы после выполненных работ было и на сердце тепло и в карманах чувствовалось, если это происходит, то рабочий человек чувствует удовлетворенность - он МУЖИК и с этим отпадают многие вопросы с дисциплиной и инициативой.А Руководящий состав - процент и только процент.Бухгалтерию исключаю из этого правила.

На мой взгляд разделение финансовой мотивации по ступеням - шаг правильный. Другое дело - как происходит изменение мотивации в зависимости от объемов заказов. Ваша схема открывает хорошие перспективы тем, кто добивается высоких результатов, у кого есть сильное желание получать много денег и страх получать мало. В то же время при небольших объемах привлеченных заказов мотивация для менеджеров не столь высокая. Это несет в себе некие риски потерять не только середнячков, но и сильных продавцов, у которых в силу объективных причин некоторое время могут не складываться продажи.
И еще два момента. Для тех, кто не выполняет план можно назначить просто фиксированную невысокую зарплату. Процент подключается лишь при выполнении плана.
И при высоких продажах стоит внимательно посчитать доходы от сделок, чтобы не получилось так, что заказ почти в ноль, а успешный менеджер все равно получает хороший доход.

Несомненно, премировать начальника производства нужно. Периодичность и показатели вы выбираете сами. Периодичность на мой взгляд стоит увеличить минимум до квартала. Тогда премия становится более существенной, психологически более приятной, не происходит привыкания к определенному уровню дохода. В то же время другая задача работодателя - удерживать сотрудника. Когда премия выдается через три месяца или полгода, или по итогам года, то мотивирует даже не очень удовлетворенного сотрудника доработать, как минимум, до премиальной даты:) Но такой подход хорошо применять к сотрудникам, которые напрямую не влияют на привлечение заказов и средств. Например, продавцы, конечно должны получать премии либо ежемесячно, либо по результатам каждого заказа.
И еще важно, чтобы показатели, на основании которых вы премируете людей, были бы прозрачными и понятными, как для вас, так и для самих сотрудников. Чтобы они четко понимали, сколько получат и за что.