— Александр, расскажите об истории бренда «Экспо Графика». С чего всё началось?
— Название и логотип появились в ноябре 1999 года, когда перед выставкой «Реклама-1999» возникла необходимость представить новое направление: комплексную поставку решений для цифровой печати в области экспо-маркетинга. Мобильные выставочные стенды, оборудование, материалы и комплектующие для производства их графических панелей — тогда это было абсолютным ноу-хау, никто этим не пользовался.
Имя было навеяно названиями итальянских и латиноамериканских полиграфических выставок, идеально совпавших по звучанию с идеями, которые мы хотели развивать. Логотип за несколько минут создал дизайнер из Сербии, недавно приехавший в Москву. Кстати, мы с ним дружим все эти годы. Основой логотипа стала решетка стенда системы Pop-Up — нашего главного ноу-хау, премиального продукта из Швеции. Его диагональные перекрестья легко угадываются в начертании логотипа.
Официальная регистрация юридического лица и начало продаж произошли в начале 2000 года, который мы и считаем годом основания компании. От него и прошли те самые четверть века, которые мы теперь отмечаем.
— А как Вы лично пришли в эту область?
— Моя история в широкоформатной печати началась в 1996 году, когда волею случая я попал в петербургскую компанию «Международная полиграфическая система Иприс». Они поставляли первые в мире широкоформатные цифровые принтеры Xerox с электростатической технологией. Сейчас про нее помнят только те, кому уже очень много лет. Струйной печати тогда просто не существовало в природе для рекламных целей.
Я полюбил широкоформатную печать душой неофита, поверив в то, что это интересное и перспективное дело. Работая менеджером по поставкам оборудования и материалов, мы искали все возможные решения — материалы для печати, рамочные системы, натяжные конструкции. Появились первые в России стенды roll-up, pop-up, складные конструкции.
Мы успешно развивали этот бизнес до кризиса 98-го года. Национальная валюта упала в шесть раз, всё импортное в шесть раз подорожало, спрос мгновенно исчез. «Иприс» начал избавляться от непрофильных бизнесов, и от нашей широкоформатки просто отказались. Передо мной поставили выбор: заниматься чем-то другим в рамках компании или широкоформаткой вне её.
В 1999 году я принял решение, что широкоформатная печать меня не отпускает. Мы придумали бренд «Экспо Графика», определились с партнерами и заявились на выставке «Реклама-1999». Это было наше первое участие как бренд. Компания как таковая была зарегистрирована через три месяца, а бренд, логотип, название и бизнес-идеи были представлены на отдельном стенде.
— «Экспо Графика» — производственная или торговая компания?
— Начинали мы с дистрибьюторского направления, поставляя на российский рынок западные технологии широкоформатной печати. Наш старт совпал с активизацией Kodak в этом направлении. Российский офис Kodak искал партнера и нашел нас — молодых, активных, амбициозных. Коллектив из 5-6 человек был готов поставлять оборудование и материалы Kodak по всей России, и мы заслуженно получили статус эксклюзивного партнера в широкоформатной печати.
Kodak по нашему заказу завозил материалы, сам растамаживал их, завозил принтеры, отгружал нам со склада с отсрочкой платежа в нужных количествах. Добавлял в ассортимент все больше продукции, и эта продукция через каналы Kodak стоила процентов на 20 дешевле, чем от оригинального производителя. Kodak был исключительно удобным партнером — до тех пор, пока он был.
На второй год работы мы осознали, что без полноценного демозала работать нельзя. Нужно было место, где представлено оборудование для печати, ламинирования, резки, где тестировались бы материалы, где были бы мобильные выставочные стенды и системы. Так возникло демонстрационно-исследовательское производство. Естественным шагом стало возникновение на его базе отдельной рекламно-производственной компании.
Синергия двух комплементарных направлений — дистрибьюторского и производственного — доказала свою эффективность. Используя общие ресурсы: бухгалтерию, доставку, дизайн, финансирование, IT, управление офисом, мы оптимизировали расходы, что позволяло находить ресурсы для развития.
— Получается, вы поставляете материалы рекламно-производственным компаниям и одновременно конкурируете с ними своим производством. Нет ли здесь противоречия?
— Соглашусь, здесь могло бы быть некоторое поле для внутренних коммерческих противоречий. Но это противоречие не является неустранимым, и я предложу способы его преодоления: репутация и открытая конкуренция.
Наши дилеры, продвигающие те же бренды мобильных стендов, что и наша производственная компания, за многие годы убедились, что мы предлагаем продукцию строго в соответствии с опубликованным прайс-листом, не допускаем демпинга, не делаем неприличных ценовых предложений в тендерах. Значит, с нами можно иметь дело, мы соблюдаем fair play. Это то, что называется репутацией. Всегда ли она работает? Возьмем пример коммерческого противоречия из жизни общества: городской чиновник заключает контракты на мощение плиткой тротуаров города компаниям, принадлежащим его родственникам.
Возможно, деловая репутация этих компаний на высоте. Однако, отсутствие открытой конкуренции является причиной существования того самого коммерческого противоречия. Наши заказчики, напротив, полностью свободны в принятии решения о закупках и партнерстве. И этот факт убирает остатки противоречий, которые вы упоминаете. Время доказало работоспособность и эффективность нашей модели.
Для дистрибьюторской компании производство — это и демозал, и обучение технологиям, и тестирование материалов, и изготовление образцов, и сбор информации от реального производственного персонала. Дистрибьютор без производства — как мозг с обрезанными нейронными связями. Большинство дистрибьюторов ориентируются на буклеты и тренинги от поставщиков. А чтобы протестировать, померить, взвесить, сравнить — нужно свое производство.
— Если проанализировать финансовые результаты из открытых источников, у многих ваших конкурентов лучше показатели по объемам продаж и росту. Чем вы это объясняете?
— Отношение спокойное, философски-стоическое. Если бизнес растет — меня это радует, если продажи падают — наоборот. Но никогда для роста продаж мы не делали того, что противоречит принципам компании.
Не секрет, что личная заинтересованность лица, принимающего решение, или так называемый «откат», необходим для получения больших заказов. Мы в этом не участвуем. Поэтому такие «большие заказы» нам и не доставались. Огорчает меня это? Нет, скорее радует!
Еще один способ получения заказов — демпинг и фальсификации. Приведу пример. Участвуем в тендере на поставку рекламного стенда, начальная стоимость 3000 руб. Себестоимость составляет 1500 руб., снизить её нельзя при соблюдении условий тендера. Наблюдаем за предложениями: 2800... 2300... 1500... 1200! Что поставит заказчику победитель тендера за 1200 руб. при себестоимости 1500 руб., в ситуации запрограммированного убытка? Наверняка сфальсифицирует изделие, построит «дом поросенка» из соломы вместо заказанного из камня.
Еще один способ увеличения продаж — отгрузка товаров без оплаты, товарный кредит, отсрочка платежа. Судебные архивы полны историями компаний, не получивших деньги за продукцию. Хотим ли мы участвовать в подобных судебных баталиях? Нет. Наша финансовая технология проста: отгрузка с отсрочкой только постоянным заказчикам и дилерам. Во всех остальных случаях — отгрузка после полной оплаты (в случае длительного цикла производства под заказ – 50% предоплаты, 50% перед отгрузкой).
Теряем ли мы в объеме продаж? Да. Но правильный учет стоимости управления дебиторской задолженностью покажет, что рост оборота таким путем почти не приведет к росту прибыли компании. Прибыль важнее оборота — это наш принцип. А если сравнить не чистые обороты, а соотношение прибыли и оборота у нас и конкурентов, картина изменится, часто в нашу пользу.
— Принципы компании. Каковы они? И какой бизнес является идеальным с вашей точки зрения?
— Принципы простые: профессионализм, ответственность, честность. Банальные слова, но я вкладываю в них смысл и прикладываю усилия, чтобы все сотрудники знали и чувствовали их важность. Ответственность и честность не только по отношению к заказчикам, но и руководителей к сотрудникам, и сотрудников между собой. Я не возьмусь сказать, насколько эти принципы разделяются всеми в компании, но они написаны на нашем воображаемом знамени, и если люди работают в коллективе долго, то значит эти принципы их устраивают.
Идеальный бизнес — это опора на технологические преимущества, эффективную команду, распределение рисков поставок и продаж: несколько поставщиков, не более 20% доля каждого, много покупателей, не более 10% доля каждого. Независимость от кредитов. Необходимо иметь все возможные каналы продаж: прямых заказчиков, дилеров, маркетплейсы. Эффективная и разносторонняя представленность в интернете. Опора на собственные каналы поставок, но и кооперация с конкурентами при необходимости диверсификации. Если рост продаж – то только органический, без резких флуктуаций. Если большие заказы – то такие, которые можно выполнить без авралов и ночных бдений. В общем, специализированный устойчивый бизнес с лояльными клиентами и хорошей репутацией.
— Были ли переломные этапы в жизни компании?
— Мне сложно выделить четко выраженные этапы. В первую очередь потому, что постоянно шли какие-то процессы и в организации нашей команды, и в нашем отношении к маркетингу и продажам, и в технологиях, и в обществе и экономике в целом. Накладываясь друг на друга, они рождали причудливый узор развития компании, в котором ретроспективно непросто увидеть какие-то горизонтальные плато или этапы. Попробую подобрать несколько примеров.
Вот один из них. В биржевой торговле есть понятие Market maker и Market taker. Если расширить это понятие на торговлю и маркетинг вообще, то получится примерно так: компании, которые своими действиями увеличивают спрос на какой-либо товар, и компании, удовлетворяющие возникший спрос. На рынке широкоформатной печати это поставщики печатного оборудования и поставщики материалов и комплектующих для печати. Нам всегда казалось важным совместить эти два принципа работы, чтобы добиться большего успеха.
Мы начинали поставки печатного оборудования с партнерства с Kodak’ом, потом в нашей линейке были принтеры Epson, Raster Graphics (Arizona), Zund, NUR, Raster Printers. У нас был демо-зал, мы проводили семинары и Open-house, показывали оборудование на выставках, проводили большую и насыщенную программу продвижения. Это длилось более 10 лет. Но однажды, оценив наши ресурсы, свойства нашей команды и своё место на рынке мы приняли решение полностью сосредоточиться на поставках материалов, комплектующих и вспомогательного оборудования для производств широкоформатной печати. Вот, пожалуйста, два этапа: Market Maker -> Market Taker.
Другой пример. Исходная бизнес-модель компании основывалась на чрезвычайной, можно сказать гипертрофированной, гордости качеством своей продукции (будь то оборудование для печати, материалы или рекламные и мобильные стенды и комплектующие). В связи с этим мы всегда выбирали в партнеры топовых производителей, лучших на то время в своем классе: Kodak, Epson, Zund, NUR в печатном оборудовании, Seal в ламинации, Keencut и Neolt в резке, Rexam Graphics, SIHL и ATP Graphics в материалах для печати, ATP Graphics и GBC в материалах для ламинации, Expand и Mark Bric в мобильных выставочных системах и стендах. Все эти бренды имели европейское, японское и американское происхождение, и заводы, производящие их продукцию, находились в странах происхождения бренда. Работа по продвижению продукции этих брендов была непростой и кропотливой, и основывалась на некой аксиоме, то есть утверждении, не требующем доказательства и принимаемом на веру, а именно: эти технологические лидеры в своих странах не стали бы таковыми, не будь их продукция достойна самого взыскательного заказчика.
А российский заказчик 2007-2008 годов был взыскательным, о да! Десять лет непрерывного экономического роста в стране, постоянный рост доходов во всех отраслях, неизменно крепнущий рубль вселили в рынок уверенность в том, что так будет всегда. Кроме своего высокого качества и технологических инноваций продукция наших поставщиков отличалась, естественным образом, высокой ценой, что никак не было препятствием к её сбыту. Таким образом, первые 7 лет наша стратегия на премиальный уровень продукции имела неизменный успех. И только в преддверии кризиса 2008 года мы начали чувствовать по всем направлениям дыхание в спину со стороны конкурентов китайского производства.
Конечно, мы начали сотрудничество с Китаем раньше, еще в 2004 году, но делали это осторожно, стараясь избегать внутренней конкуренции в продуктовой линейке, ибо призрак каннибализации дорогих продуктов их дешевыми аналогами постоянно витал в нашем отделе продаж.
И вот в 2008 году в результате кратного падения курса национальной валюты и сокращения платежеспособного спроса мы встали перед выбором: предлагаем нашим заказчикам более дешевые китайские аналоги или теряем заказчиков. Выбор был очевиден, и начался новый этап работы компании: поставка продукции китайского производства под нашими собственными брендами. И это была уже совсем другая история. Конечно, от работы с действующими премиальными партнерами мы не отказались, кризисы проходили, спрос возвращался, но триггер уже переключился, и доля западной продукции неизменно сокращалась все последующие годы.
Но 2008 год внес и другие коррективы в наш бизнес. 2008 год стал годом, когда мы впервые начали считать деньги. До этого мы могли позволить себе любой проект. Себестоимость всего была низкая: рабочей силы, аренды, логистики. Доставка контейнера из Китая обходилась втрое дешевле, чем сейчас. Маржинальность была высокая, и было право на ошибку. Попробовали, не получилось — забыли.
Эпоха высокой маржинальности и легкого принятия решений о рискованных инвестициях закончилась в 2008 году.
Есть и много других историй компании, в которых можно выделить этапность. Например, опора на оффлайн продвижение (которого мы держались до последнего, будучи консервативными) – семинары, выставки, рассылки буклетов, прямые телефонные звонки, институт региональных представителей (о, это отдельная история!) – и переход на онлайн активность, создание сети взаимодействующих сайтов по брендам, типам продукции, интернет-магазины, лендинги, их продвижение, CEO-оптимизация, работа на маркетплейсах, сотрудничество с отраслевыми интернет-магазинами на дилерской основе и так далее.
Или этап экспансии, открытие новых офисов и производств в Москве, расширение демо-залов по всем брендам мобильных стендов (а это требует немало места), открытие собственных офисов в других городах, организация совместных производств с другими компаниями, увеличение отдела продаж – и этап сокращения ненужных площадей, увольнения неэффективных сотрудников, отказ от дублирующего персонала, избавление от избыточных производственных единиц. Это всегда непросто, отказываясь от чего-то, уже ставшего своим, ощущаешь тревогу ожидания дальнейших потерь. Но если действовать взвешенно, то наступившее финансовое оздоровление как раз помогает сохранить главное ядро компании, продолжать работу и развиваться.
Нельзя не отметить 2022 год, который изменил наше взаимоотношение с европейскими поставщиками кардинально. К тому времени объем продаж больше, чем наполовину базировался на продукции европейских брендов: шведские производители мобильных стендов, немецкие производители ламинирующих пленок и материалов, английские производители режущего оборудования. Со всеми у нас был эксклюзив.
Когда у тебя эксклюзив по бренду — это принципиально другой способ маркетингового существования. Ты вкладываешь много денег в бренд, и за это он работает на тебя, приносит повышенную маржинальность, относительно стабильные продажи. Работа с китайскими товарами, которые ноу-бренд, всегда менее интересна, потому что клиенты к таким брендам не становятся лояльными.
— А как сейчас обстоят дела с позиционированием? Вы были компанией премиального качества...
— Я по-прежнему считаю, что «Экспо Графика» — это бренд, который гарантирует качество продукции. Если товар поставляется нами, это значит, что он проверенный, его цена соответствует качеству, и самое важное — если случатся проблемы с качеством, товар будет немедленно заменен. Мы никогда не возражаем заказчикам при предъявлении проблемных товаров — будь то пленки, стенды, резаки или другая продукция из нашего ассортимента.
Мы продолжаем позиционировать себя с качеством выше среднего. Мы тестируем всю нашу продукцию, непрерывно печатаем образцы всей продукции. Сейчас в производстве находится восемь новых комплектов образцов. Мы делаем ставку на качество и возлагаем надежды на развитие бизнеса именно по этому пути. Другого пути для компании у нас просто нет, этот путь был выбран осознанно.
— Расскажите о вашей команде.
— Я горжусь нашей командой. Многие сотрудники работают в компании десять, пятнадцать, двадцать лет. Старейшие работают со второго года возникновения компании — уже 23-24 года. Мы прожили вместе целую жизнь. Они женились здесь, покупали квартиры на зарплаты, сейчас у них дети заканчивают школы, учатся в институтах.
Та идеология бизнеса, которая была заложена, в этих людях живет. Новых людей у нас немного, но когда они приходят, то удерживаются только если разделяют нашу идеологию: сервис для заказчика должен быть всегда максимально возможным. Доставка, упаковка, ответы на вопросы, консультации, финансовые условия — все должно быть построено так, чтобы заказчику, который к нам возвращается, было комфортно с нами работать.
— Какова ситуация на рынке сейчас?
— Рынок чрезвычайно конкурентный. Если 10-15 лет назад это был дистрибьюторский рынок, то сейчас каждому третьему нашему заказчику приходит в голову, что он сам может купить любую продукцию в Китае. Для этого даже в Китай ехать не надо — достаточно зайти на AliExpress, посмотреть цены, убедиться, что тут накручивают, и заказать оттуда напрямую.
Огромное количество клиентов постоянно на этом обжигаются: получают не то, что заказывали, цена оказывается дороже, сроки не те, качество не совсем то. Но разница в цене заставляет их продолжать экспериментировать.
У очень крупных компаний склады набиты материалами — на порядок больше, чем у дистрибьюторов, и у них всё отлажено. Самые лакомые кусочки от дистрибьюторского рынка просто исчезли.
Сейчас это жесткий сетевой рынок, где много поставщиков, много покупателей, и связи постоянно меняются. Плюс большую долю рынка начинают отъедать маркетплейсы. Стандартный товар, например ORAJET 3640, можно заказать через «Озон» с пунктом выдачи в соседнем доме. И это оказывается вполне резонно.
Мы начали работать через маркетплейсы в этом году, набираем статистику. Продажи не взрывные, но при должном продвижении это осмысленный канал продаж. Также развиваем продажи через дилеров. В качестве партнеров выступают несколько интернет-магазинов, у них представлены наши материалы и стенды, и они достаточно стабильно покупают.
Три канала работают и развиваются: прямые продажи заказчикам, продажи через дилеров, продажи через маркетплейсы.
— Что является предметом гордости сегодня?
— Во-первых, наша команда. Многие сотрудники работают десять, пятнадцать, двадцать лет. Это честные порядочные люди с огромным опытом и знаниями, на них держится компания.
Во-вторых, наша неуклонность в следовании выбранному курсу, нашим принципам.
В-третьих, наша репутация, как на российском рынке, так и у международных поставщиков — мы получали товарные кредиты без банковских гарантий.
В-четвертых, мне нравятся наши бренды, которые мы создаем и развиваем уже более 15 лет.
И, конечно, сам факт нашего 25-летнего юбилея компании «Экспо Графика» не может не радовать. Четверть века без компромиссов с собственными принципами — это дорогого стоит.
